lunes, 31 de marzo de 2014

PLANEACION Y MANEJO DEL CAMBIO


Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.  Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

FUERZAS DE CAMBIO.



Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

  • Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
  • Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

  • El Aprendizaje involucra cambios.
  • Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
  • Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.



DISPOSICION DE CAMBIAR O RESISTENCIA AL CAMBIO.



Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?


En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

  • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
  • La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

  • el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
  • la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
  • las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
  • la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
  • la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

  • el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
  • la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
  • la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
  • la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

MODELOS DEL PROCESO DE CAMBIO


Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas comunes:

- Interés propio. Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación.

- Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.

- Percepción de las metas y estrategias de la organización. Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos.
 
El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin).  Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.
3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.
5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.
 

CAUSAS DEL CAMBIO; SOCIALES ECONOMICAS - TECNOLOGICAS


Un cambio social es una alteración apreciable de las estructuras sociales, las consecuencias y manifestaciones de esas estructuras ligadas a las normas, los valores y a los productos de las mismas.
El estudio del cambio social comprende la determinación de las causas o factores que producen el cambio social. El término es relevante en estudios dedicados a historia, economía y política, y puede abarcar desde conceptos como revolución y cambio de paradigmas hasta cambios superficiales en una pequeña comunidad. La idea de progreso y la idea de innovación son conceptos que deben incluirse en el análisis.
El cambio social incluye aspectos como el éxito o fracaso de diversos sistemas políticos y fenómenos como la globalización, la democratización, el desarrollo y el crecimiento económico. Es decir: el cambio social consiste en la evolución de las sociedades, desde cambios a gran escala hasta pequeñas alteraciones. El estudio del cambio social suele considerarse una rama de la sociología y la asistencia social, pero también atañe a las ciencias políticas, económicas, a la antropología y a muchas otras ciencias sociales.
Las personas pueden adherirse conscientemente a las tesis del cambio social. En este contexto, la expresión "cambio social" adquiere otro significado. Se refiere a las acciones en defensa de una causa que pretende cambiar alguna regla o convención de la sociedad, ya sea para satisfacer los intereses de un determinado grupo social, ya sea con la intencionalidad de "mejorar" la sociedad en su conjunto.
Los cambios sociales han sido influidos de forma latente, ya no solo a través de los medios masivos de comunicación conocidos anteriormente o de eventos sociales relevantes que infundían a cambios de ideologías, sino a través de redes sociales y demás herramientas que la web proporciona, de tal forma que los cambios que anteriormente llevaban años para realizarse, ahora evolucionan y se desarrollan a velocidades pensadas como imposibles en otros tiempos.

ECONOMICOS - TECNOLOGICOS
El uso de máquinas terminó por desplazar la actividad del hombre realizada hasta ese instante y cambiar su mismo trabajo, el cual se convirtió en algo continuo.
La maquinaria revolucionó la forma de producir bienes, no solo aumentando la rentabilidad, sino liberando la mano de obra necesaria para la industria.
El movimiento industrial se inició cuando James Hargraves inventó en 1764, la maquina textil conocida con el nombre de Spinning Jenny ( Juanita la Hiladora), cuya capacidad de producción era superior a la de 36 hiladoras de rueda. Dicha máquina fue el punto de partida de un proceso de perfeccionamiento que se fue realizando con correr los años. Edmundo Cartwright, en 1784 inventó el telar mecánico operado con fuerza hidráulica, el cual aceleró considerablemente la fabricación de tela. También se destacó el norteamericano Ely Withney, quien creó en 1793 la desmotadora de algodón, que hizo posible utilizar más adecuadamente la fibra.
Inglaterra, celosa de tan importantes descubrimientos, y con el propósito de mantener la supremacía en la Industria Textil, prohibió la exportación de los telares mecánicos. Pero no consiguió su propósito, debido a que los trabajadores que los manejaban conocían las especificaciones y los detalles de construcción de esas mecánicas y pudieron fabricarlas en otros países. Fue así como Samuel Slater, construyó en los Estados Unidos, en 1790, el primer telar mecánico. Este le permitió fundar la primera fábrica de telas en este país.
Por otra parte, en todos los países se empezaron a producir cambios en la forma de explotar la tierra, al reincorporar nuevas técnicas en la agricultura que permitieron romper los techos de producción de los agricultores. Los procedimientos tradicionales suponían una gran limitación, la cual fue resuelta a través del cambio en los cultivos.
En el primer cuarto del XVIII apareció una serie de innovaciones que se concretaron en las formas de plantar las semillas (en surcos), los cambios en el arado, (aplicando un nuevo modelo) y en el perfeccionamiento de la técnica del drenaje*. Posteriormente, en el XIX, aparecieron las primeras máquinas agrícolas (por ejemplo, la trilladora a finales del XVIII).
Hacia el cuarto de siglo XIX comenzó a cambiar el proceso del carbón vegetal, utilizando más el carbón mineral, que cuenta con un mayor poder energético. La necesidad de energía implicó un desarrollo minero fundamental.
La industria minero-metalúrgica, de carácter pesado, utilizó carbón y hierro como los productos esenciales, los cuales hicieron posible la construcción de los ferrocarriles, piezas primeras que dan soporte a un nuevo sistema de transporte y comunicaciones.
También la máquina de vapor fue de gran importancia en el desarrollo de los barcos y ferrocarriles.

PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS



Las condiciones necesarias para que se produzcan los cambios

Es necesario que para que se puedan introducir los cambios se de una motivación para cambiar. Si no hay esa motivación las barreras para ejecutar las novedades pueden ser insalvables.
Además hay que tener en cuenta que esos cambio no sólo implican que las personas implicadas deban aprender lo relacionado con esas novedades si no que además puede ser necesario que desaprendan conceptos o sistemas que estaban implantados en la organización y ese no es un proceso fácil.
Los cambios colectivos que debemos adoptar en una organización no serán posibles si no hay cambios individuales en las personas afectadas. En la mayor parte de las ocasiones, los grandes cambios del grupo se deben a pequeños cambios personales.
La mayoría de los cambios implican nuevas actitudes, valores o conductas de las personas y eso suele depertar, en ocasiones, temores o recelos. La dirección de la organización ha de hacer un trabajo previo de preparación en este sentido para asegurarse de poder vencer esas barreras.

Las fases en la implantación de los cambios

En primer lugar debemos de pasar por una fase de desconfirmación que consiste en transmitir que algunos de los aspectos actuales de la organización no está dando los resultados adecuados, eso prepara el terreno para transmitir la necesidad de proceder a cambiar esos aspectos. De esa percepción de necesidad nacerá la motivación necesaria para poner en marcha esas nuevas actuaciones.
Lo siguiente es transmitir a las personas implicadas que esos cambios van a poder solucionar esa situación. Es importante que esas persona vean factible el éxito de esas nuevas acciones ya que en caso contrario la motivación puede transfirmarse en ansiedad o temor a que esos problemas no tengan solución.
Los sujetos han de identificarse con esos cambios, de esa manera el aprendizaje será mucho más rápido. Ese aprendizaje ha de porponerse por los medios adecuados para que la ejecución de esas nuevas acciones se haga de manera adecuada.
Por último debemos habilitar un mecanismo de control, tanto para obtener feed-back de las personas que ven modificadas sus pautas o sus tareas y ver en que grado esos cambios son aceptados y surten el efecto deseado, como para ver como impactan esos cambios en el exterior.
No olvidemos que la organización no es un ente aislado y que se relaciona con cliente, proveedores, competidores y la sociedad en general. Los cambios realizados pueden influir, en mayor o menor medida en esas relaciones sociales, por tanto también debemos controlar y medir ese impacto.

TIPOS DE CAMBIO; GRADUALES - RADICALES


Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión)
El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2- Transición: proceso de instrumentación.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores.

CAMBIOS EN SISTEMAS ORGANICOS


La organización es un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con su ambiente. En esta perspectiva, las organizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente.


La organización está "selectivamente" abierta a los insumos. La organización no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe seleccionar los insumos que recibe, las transformaciones que realiza, y los productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un "ámbito" para sus actividades y límites que la separen del medio ambiente externo.

NECESIDAD DE ADAPTACION Y CAMBIO PERMANENTE.




En primer término es necesario precisar que el"agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio:
  • Mejoramiento de la competencia interpersonal.
  • Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
  • Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
  • Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.
  • Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
  • Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".
En efecto un valor central delDesarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son:
  • Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos.
  • Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).
  • Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
  • Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
  • Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.
  • Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).
  • Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.
  • Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
  • Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.